Penstafan Stratejik (Strategic Staffing)
Melalui perencanaan, pihak manajemen berupaya untuk mendapatkan jumlah dan jenis orang yang tepat, pada posisi yang tepat, pada waktu yang tepat, dengan melakukan hal-hal yang menghasilkan pencapaian keuntungan jangka panjang baik oleh organisasi maupun individu. (Eric W. Vetter)
Penstafan (staffing) memegang peranan yang semakin penting namun sulit dalam proses pengimplementasian strategi. Penstafan stratejik adalah proses pengimplementasian sebuah rencana tindakan untuk memastikan didapatkannya kandidat bertalenta yang diperlukan melalui perekrutan, seleksi, promosi, dan transfer (Hall, 1986).
Perusahaan-perusahaan telah sering melakukan penstafan; lalu apa yang dapat membuat penstafan menjadi stratejik? Dengan diperhadapkan pada cepatnya perubahan kebutuhan akan anggota berbakat dan suplai tenaga kerja serta keadaan demografi yang terus berubah, perusahaan-perusahaan harus merekrut secara lebih agresif dan lebih efektif, meningkatkan seleksi dan mempertahankan anggota berbakat, dan memanaje pemberhentian internal secara lebih efektif. Ini merupakan tanggung jawab manajemen dasar – yang menjadi lebih penting dan memerlukan pendekatan-pendekatan baru yang semakin membaik.
Bab ini membahas tentang pendekatan-pendekatan yang bisa diikuti oleh pihak manajemen dalam penstafan sebuah organisasi untuk mendukung strategi-strateginya. Bab ini membahas tentang:
TALENTA JUST-IN-TIME
Hasil yang ideal dari penstafan stratejik adalah talenta just-in-time, sebuah istilah yang digunakan dalam proses manajemen mutu, yang menunjukkan bahwa kita harus memiliki orang-orang yang kita butuhkan ketika kita memerlukan mereka. Menurut konsultan Bob Eichinger, “Ketika ada posisi kunci yang tersedis dalam organisasi, penggantian siap dan dapat dilakukan keesokan harinya, yang dipromosikan dari dalam organisasi dari sekelompok talenta yang diangkat pada perekrutan awal dan telah menunjukkan turnover nol, dan keberhasilan ini biasanya adalah penempatan, bukan kinerja atau retensi selanjutnya. Sebagai hasilnya, beberapa perusahaan telah memberikan kontrol ketat pada penggunaan agensi-agensi sebagai sumber perekrutan, termasuk arahan terpusat untuk pencarian kandidat yang akan mengisi tingkat manajerial. Beberapa perusahaan besar mungkin menggunakan beberapa agensi untuk mendapatkan calon karyawan yang akan mengisi posisi-posisi berbeda; efisiensi bisa didapatkan dengan mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas sourcing ini.
Perekrutan yang efektif memerlukan pertimbangan isu-isu yang lebih luas dibanding sekedar teknik-teknik yang diterapkan. Pengetahuan tentang kondisi pasar, persyaratan kompetitor, dan permintaan perekrutan yang berlebihan yang ditimbulkan oleh kebetahan karyawan yang buruk merupakan faktor-faktor esensial.
Penyaringan dan seleksi
Perekrutan merupakan sebuah tahapan dalam proses penyaringan dan seleksi karyawan. Cara-cara mengidentifikasi, mensosialisasikan, dan menerapkan prospek-prospek merupakan sebuah prosedur yang jelas mempengaruhi karakteristik staf yang dihasilkan. Selanjutnya, prosedur juga terkadang dilakukan dengan tidak jujur atau mengandung unsur diskriminasi. Spesifikasi peluang terhadap prospek memiliki efek potensial untuk memotivasi atau melemahkan beberapa pelamar kerja.
Seleksi menunjukkan sebuah pilihan terfokus diantara kandidat-kandidat alternatif untuk pekerjaan berdasarkan beberapa kriteria yang telah ditentukan. Demikian juga, tidak cukup untuk mengetahui berapa banyak individu yang harus direkrut. Juga penting untuk mengetahui keahlian, pengetahuan, pengalaman, dan atribut-atribut yang diperlukan untuk kinerja yang efektif.
Selama lebih dari setengah abad, para ahli psikologi industri dan organisasi telah menyarankan, mengkaji, dan menerapkan teknik-teknik untuk seleksi karyawan. Peranannya adalah untuk memberikan informasi-informasi yang perlu dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Mereka membuat dan menguji hipotesis tentang karakteristik-karakteristik pelamar yang bisa digunakan untuk memprediksikan kinerja karyawan dan menunjukkan bagaimana menilainya. Kemungkinan, jika uji-uji yang valid tersedia, keputusan kerja itu sendiri akan dibuat lebih valid – sebuah dugaan jarang diperiksa karena proses keputusan itu sendiri jarang dikaji.
Proses seleksi yang digunakan oleh para manajer bersifat penilaian. Tetapi penilaian bisa ditingkatkan dengan penggunaan tes seleksi. Tes menunjuk pada semua tahapan dalam proses seleksi: perekrutan pelamar yang prospektif, format lamaran, wawancara, tes tertulis, tes praktik, pemeriksaan fisik dan lain-lain. Lazimnya, proses seleksi merupakan sekumpulan tes, yang berfungsi sebagai gawang suksesif. Penggunaan sistematik berbagai jenis tes, yang terbukti terkait dengan kinerja, diyakini merupakan pelengkap yang bermanfaat bagi penilaian manajerial.
Sekarang ini, proses penyaringan dan seleksi formal digunakan secara berbeda-beda oleh perusahaan. Kebanyakan perusahaan menentukan pengalaman, pendidikan, pengetahuan, keahlian, atau kemampuan yang dicari pada kandidat, relatif terhadap deskripsi dan persyaratan posisi yang diinginkan. Akan tetapi, beberapa menggunakan kriteria ini sebagai panduan utama dalam menyaring dan mewawancarai kandidat. Beberapa menggunakan pengujian formal (seperti tes tertulis, latihan) atau wawancara-wawancara terstruktur untuk mengevaluasi kapabilitas individu relatif terhadap persyaratan. Beberapa perusahaan menerapkan sistem skoring formal untuk evaluasi pada setiap gawang suksesif dan mencoba untuk mengembangkan sebuah proses seleksi yang valid dan terpercaya.
Wawancara kerja merupakan tes yang paling umum dan paling sulit ditentukan dalam proses seleksi. Indikator-indikatornya diambil dari penilaian dan persepsi pewawancara. Agar wawancara menjadi lebih terkait pekerjaan maka penilaian yang terdapat dalam prosedur wawancara harus dipatok pada kriteria yang telah ditentukan. Wawancara terstruktur merupakan satu-satunya cara untuk membuat sebuah kerangka-pikir untuk pengambilan keputusan. Pelatihan pewawancara merupakan metode lainnya.
Akan tetapi, penggunaan tes tertulis masih menjadi kontroversial karena adanya penyinggungan urusan-urusan pribadi. Banyak tes kerja yang diyakini mendorong adanya diskriminasi antara pria dan wanita dan kaum minoritas. Tes narkoba, semakin banyak diadopsi oleh perusahaan yang ingin perusahaannya bebas pengguna narkoba, ini juga mendapatkan tantangan. Meskipun tes kerja akan terus berkembang, namun penggunaannya oleh perusahaan akan tergantung pada sikap dan asumsi manajemen berkenaan dengan manfaat dan kekurangan tes tersebut, dan pada strategi penstafan perusahaan.
Peter Drucker mengamati bahwa “semua keputusan yang dibuat oleh seorang eksekutif, tidak ada yang lebih penting dari keputusan tentang karyawan karena ini menentukan kapasitas kinerja organisasi.” Drucker menentukan ada lima prinsip sebagai tahapan penting dalam membuat keputusan penstafan yang efektif.
Kelompok talenta yang mudah diakses dan paling dikenal untuk memenuhi kebutuhan yang terus berubah adalah komplemen karyawan yang telah ada. Banyak perusahaan yang lebih memilih melihat kedalam dibanding melihat keluar sebagai bagian dari strategi penstafan:
Talenta didalam organisasi telah diketahui, kekuatan dan kelemahannya.
Melihat kedalam organisasi membantu perkembangan sebuah kebijakan untuk memberikan peluang-palung bagi kemajuan karyawan
Kandidat internal lebih besar kemungkinannya tinggal dalam perusahaan, dan peluang pengembangan lebih mendukung kebetahan ini.
Biaya untuk mempertahankan karyawan diinvestasikan pada individu-individu yang sebelumnya telah terlatih dalam tugas-tugas terkait dan yang diketahui sebagai pekerja keras.
Pengembangan karyawan merupakan cara yang paling produktif bagi perusahaan-perusahaan untuk memastikan suplai talenta yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan di masa mendatang. Perusahaan berinvestasi dalam pelatihan, pembagian kerja, tugas on-the-job dan pelatihan, dan pengalaman pengembangan lainnya dalam hal bakat dengan pengecualian kapabilitas yang meluas, mendalam, dan meningkat. Seperti yang akan dibahas pada dua bab berikutnya, pengembangan dapat dimanaje paling baik jika didasarkan pada kebutuhan-kebutuhan yang telah ditentukan, sebelum tidakan. Ini memerlukan perencanaan pengembangan, yang dilakukan dalam kaitannya dengan kebutuhan penstafan yang telah ditentukan dan dalam kaitannya dengan kinerja individu.
Dalam artian penarikan ulang (redeployment) talenta sekarang memerlukan elemen-elemen sama seperti perekrutan eksternal: sourcing, penyaringan dan seleksi, dan penempatan. Sistem-sistem spesifik untuk mengidentifikasi talenta atau lowongan dalam sebuah organisasi dibahas pada bab berikutnya. Sebuah perusahaan bisa mengamati kinerja dan pengembangan individu, sehingga informasi dapat dikumpulkan oleh pihak manajemen yang tidak tersedia pada kandidat di luar organisasi.
Diperlukan untuk memanaje tingkat perpindahan – aliran talenta dalam sebuah organisasi. Perpindahan yang terlalu cepat menghasilkan gangguan pada organisasi, ketidakmampuan untuk belajar dan menguasai pekerjaan, dan hasil kinerja yang terbatas. Perpindahan yang terlalu lambat menghasilkan kemacetan, frustasi dikalangan karyawan tentang pengembangan dan peluang untuk kemajuan, dan stagnasi dalam pengembangan dan kinerja. Sebuah praktik fleksibel untuk penarikan-ulang (redeploying) dan mempertahankan karyawan (retaining) merupakan sebuah pelengkap yang bermanfaat bagi promosi dalam mempertahankan aliran talenta yang diinginkan.
Decruitment (pemberhentian)
Pada organisasi-organisasi institusional, karyawan menjadi anggota dengan basis karir dan tetap tinggal sampai pensiunan normal. Dalam organisasi yang lebih fleksibel dan terus berubah dengan cepat dewasa ini, kebanyakan angkatan baru berhenti jauh sebelum pensiun, dengan mencari peluang di tempat lain. Proses manajemen cara anggota meninggalkan sebuah organisasi bisa disebut decruitment, kebalikan dari rekruitment.
Decruitment penting bagi implementasi penstafan stratejik karena:
Memungkinkan pihak manajemen untuk bertindak secara proaktif, dengan mempengaruhi mereka yang pergi dan memungkinkan penarikan-ulang talenta atau perekrutan talenta baru yang bisa lebih mencocoki untuk kebutuhan yang terus berubah.
Pengurangan tenaga kerja, atau pengurangan skala perusahaan, diperlukan akibat perubahan tiba-tiba dalam kebutuhan penstafan. Idealnya, pestafan disesuaikan secara kontinyu dan perlahan, dengan menghindari kebutuhan akan pengurangan tiba-tiba. Akan tetapi, jika diperlukan mereka menjadi sebuah bagian de fakto dari sebuah strategi penstafan. Perusahaan-perusahaan telah mengembangkan dan menerapkan prosedur-prosedur untuk mengidentifikasi pengurangan yang diperlukan dan untuk memanaje proses pengurangan skala pada kondisi-kondisi ini.
ALTERNATIF-ALTERNATIF PESTAFAN
Para manajer memiliki sedikit waktu dan sumber daya untuk penilaian, penelusuran, dan perpindahan terencana para kandidat berbakat. Dengan tekanan kinerja, perubahan kebutuhan yang cepat, restrukturisasi, dan peralihan karyawan, para manajer sedang menggunakan pendekatan-pendekatan berbeda untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan berbeda. Demikian juga, pendekatan-pendekatan fleksibel untuk penstafan dan untuk memandu pengembangan karir digunakan.
Sistem formal untuk mencocokkan karyawan dengan penempatan kerja sedang digunakan secara lebih selektif. Para manajer ingin mengisi kekosongan-kekosongan dengan perencanaan pengembangan karir ke depan. Dengan kebutuhan praktis, perusahaan-perusahaan memfokuskan upaya mereka pada kelompok-kelompok karyawan yang dianggap sangat penting yaitu:
Akan tetapi sistem penstafan bisa berorientasi pada pengembangan. Perusahaan-perusahaan yang fleksibel mengambil tindakan-tindakan yang berkaitan dengan penstafan dan kebutuhan pengembangan, khususnya menuju perencanaan untuk kebutuhan kritis. Bahkan pada kondisi yang berubah dengan cepat, semua pemberi kerja harus membuat perencanaan untuk perekrutan, promosi, pelatihan dan pengembangan, dan tindakan-tindakan manajemen karir lainnya.
Pengembangan Tertargetkan dan Perencanaan Suksesi
Pengembangan karir proaktif biasanya melibatkan pengembangan tertargetkan dari perencanaan suksesi. Dalam beberapa dekade terakhir, perusahaan-perusahaan telah berupaya megembangkan dan menerapkan proses-proses ini, yang memberikan peluang bagi perencanaan dan pengembangan individu.
Melalui pengembangan tertargetkan, perusahaan-perusahaan mengisi kekosongan dengan karyawan-karyawan yang telah dipersiapkan untuk penempatan-penempatan yang mungkin di masa mendatang, sebagai hasil dari perencanaan pengembangan yang berfokus pada tahapan-tahapan jalur karir. Melalui perencanaan suksesi, perusahaan-perusahaan mengisi kekosongan manajemen dengan individu-individu yang diidentifikasi dan dipersiapkan sebagai kandidat untuk satu atau lebih posisi manajemen yang lebih spesifik. Pendekatan-pendekatan ini saling terkait.
Pengembangan tertargetkan dan perencanaan suksesi, meskipun diinginkan, tidak banyak digunakan sebagaimana mestinya. Para manajer merasa bahwa perubahan terlalu cepat untuk berencana jauh ke depan; mereka tidak memiliki waktu untuk memungkinkan pendidikan manajemen, penempatan pengembangan, dan sebagainya.
Suksesi manajemen dan pengembangan merupakan fokus penting dari perencanaan SDM. Karena signifikansinya dam imbasnya yang nyata terhadap pengembangan bisnis di masa mendatang, ini merupakan area yang diminati manajemen senior. Para eksekutif juga secara pribadi mengidentifikasi suksesi manajemen dan pertimbangan pengembangan.
Pendekatan-Pendekatan yang Kurang Formal Digunakan
Sekarang ini, banyak perusahaan merasa bahwa mereka tidak dapat secara efektif membuat perencanaan untuk semua kayawan. Perencanaan pengembangan dengan target-target spesifik semakin sulit. Sebagai akibatnya, penstafan informal cukup umum. Terdapat tekanan untuk mempertahankan kinerja, untuk menjaga organisasi terus berjalan, dan untuk menjaga posisi pekerjaan tetap terisi.
Pada saat manajer mengadopsi pendekatan “pasar terbuka” ini, semakin formal sistem pensfatan semakin kurang efektif. Sebagai contoh, penyalahgunaan posting lowongan kerja oleh manajer merupakan keluhan karyawan yang umum. Karyawan dan manajer secara luas menyebutkan bahwa proses perencanaan, baik yang terkait dengan penilaian kinerja atau proses terpisah, jarang ada yang bermanfaat;
Praktik Penstafan Internasional
Pada saat perusahaan-perusahaan berjuang untuk melakukan manajemen global. Mereka membentuk proses-proses untuk mengidentifikasi, menempatkan, mengembangkan, dan mengkompensasi individu-individu untuk penempatan-penempatan di negara-negara berbeda. Program-program ekspatriat telah memberikan tatanan khusus untuk individu-individu pada penempatan internasional. Ketika perusahaan ingin mengisi operasi negara lokal dengan orang negara lokal atau orang negara ke-tiga, maka perencanaan untuk penstafan internasional menjadi luas dan semakin kompleks.
Sekarang ini, perusahaan-perusahaan yang memiliki manajemen global memerlukan agar para manajer yang memahami implikasi global dari bisnis dan yang bisa beroperasi secara efektif di lingkungan-lingkungan berbeda. Organisasi-organisasi ini juga ingin mengembangkan keahlian lokal dan membangun talenta negara host – untuk meningkatkan sensitifitas terhadap pasar-pasar lokal dan juga untuk mendapatkan biaya tinggi dari penempatan talenta internasional.
Meskipun demikian, jalur-jalur karir yang ditentukan untuk profesional dan manajer pada penempatan-penempatan internasional juga tentatif. Perusahaan yang bergerak dengan cepat melaporkan bahwa empat dari karyawan ditransfer ke luar negeri oleh sebuah perusahaan, hanya tiga yang dipindahkan kembali.
Repatriasi atau perkembangan kontinyu menuju penempatan internasional lainnya sulit untuk direncakan, karena ketidakpastian kebutuhan penstafan. Perencanaan karir untuk individu-individu pada penempatan internasional sangat sulit karena keluar dari arus bisnis dan keluar dari jangkauan manajer yang membuat keputusan penstafan domestik. Dengan demikian, penting bagi perusahaan untuk memberikan perencanaan terfokus pada para karyawan tentang penempatan-penempatan internasional – pengembangan karir untuk kelompok yang memiliki kebutuhan khusus ini.
Untuk meyakinkan, beberapa perusahaan memanaje talenta secara efektif dengan basis global. Citicorp, IBM, Coca-Cola, dan perusahaan-perusahaan multi-nasional lainnya sangat memfokuskan perhatian mereka pada talenta dengan basis dunia internasional. Mereka menentukan jalur-jalur karir diantara opsi-opsi logis yang terbuka bagi individu-individu dan menelusuri pergerakan menurut lamanya panduan penempatan. Akan tetapi, bahkan pada perusahaan-perusahaan ini, jalur-jalur karir lebih tentatif, dan praktik penstafan lebih fleksibel dibanding masa lalu.
Fokus Kelompok Khusus
Perencanaan karir jangka panjang juga digunakan ketika diperlukan untuk memastikan aliran tipe talenta tertentu yang diperlukan kedalam sebuah organisasi. Meskipun aliran talenta secara keseluruhan sulit dimanaje, namun perusahaan-perusahaan melakukan upaya-upaya yang difokuskan pada kelompok talenta tertentu.
Perusahaan-perusahaan memfokuskan perencanaan pada kaum wanita dan minoritas, dalam mendukung rencana dan sasaran tindakan. Untuk membantu individu yang berbakat berpindah ke jenjang profesional yang lebih tinggi, perusahaan mengidentifikasi penempatan-penempatan target dan menentukan rencana pengembangan. Review kemajuan secara reguler untuk kelompok-kelompok ini biasanya dilakukan, seringkali dengan review suksesi.
Sebagai contoh, banyak perusahaan besar, termasuk Quaker Oats Corporation, telah membentuk program khusus yang disebut “glass ceiling”. Ini merupakan program perencanaan dan pengembangan khusus yang ditujukan untuk membantu para wanita berbakat dalam tingkat profesional dan manajerial bawah untuk dipersiapkan melakukan pekerjaan manajemen senior.
Demikian juga, perusahaan-perusahaan sering berfokus pada kelompok-kelompok karyawan yang memiliki keahlian kritis (seperti manajer proyek, spesialis perangkat lunak, spesialis teknis). Perencanaan dan review seperti ini bisa melibatkan penelusuran kemajuan jalur-jalur karir teknis atau manajerial yang dirancang untuk memotivasi dan mempertahankan karyawan-karyawan ini.
MANAJEMEN MOBILITAS KARIR
Karyawan memerlukan penempatan kerja yang memberikan peluang untuk mempelajari keahlian dan kemampuan. Lazimnya, ini dicapai melalui saluran-saluran perkembangan karir yang telah ditentukan, atau jalur-jalur karir, yang lazimnya vertikal. Perubahan cepat pada kandungan kerja, struktur organisasi, dan persyaratan talenta menghasilkan perencanaan karir jangka pendek dan perkembangan setahap-demi-setahap.
Bahkan dalam organisasi yang fleksibel dewasa ini, informasi tentang peluang-peluang karir diperlukan untuk:
Memandu perpindahan talenta diantara penempatan-penempatan dan memanajge penempatan-penempatan sebagai sebuah sumber perkembangan.
Menentukan keahlian, pengetahuan, dan kemampuan pada posisi atau tipe tertentu dari posisi, dan cara-cara karyawan bisa mengembangkan ini secara bertahap, melalui penempatan atau perubahan kandungan kerja.
Memfasilitasi perpindahan diantara fungsi-fungsi atau unit-unit dan membantu perkembangan pemahaman dan kerjasama lintas lini.
Bagi para karyawan, jalur-jalur karir memiliki fungsi yang bermanfaat. Para karyawan memikirkan kemajuan yang berurut dan tetap; para manajer memikirkan saluran bakat. Bahkan pada kondisi yang terus berubah, diperlukan manajemen karir, dengan artial peluang tersedia. Sebuah “peta jalan” menuju alternatif karir
Menentukan Peluang-Peluang Karir
Karyawan berpindah dalam urutan-urutan posisi atau peran yang berpola, biasanya yang terkait dengan kandungan pekerjaan, selama pekerjaan mereka aktif. Ini merupakan inti dari sebuah jalur karir. Demikian juga, sebuah jalur karir tidak perlu dijelaskan dalam tulisan. Ini merupakan sebuah fakta.
Untuk tujuan pengembangan karir dan pengaplikasian lain dalam sebuah organisasi, jalur-jalur karir paling bermanfaat ketika mereka ditentukan secara formal dan didokumentasikan. Kemudian, jalur-jalur karir menjadi deskripsi objektif untuk pengalaman-pengalaman kerja yang berurutan, status, atau kepuasan. Sebagai contoh, seorang individu bisa memandang tanggung jawab yang meningkat atau penempatan kerja yang berubah dalam sebuah pekerjaan tunggal sebagai pengembangan karir, tetapi pandangan subjektif ini tidak menjadi sebuah jalur karir, seperti disebut diatas.
Kebanyakan karyawan ingin mengetahui tentang peluang-peluang karir yang tersedia dalam sebuah organisasi untuk membantu mereka menentukan tujuan karir yang realistis dan merencanakan tindakan-tindakan praktis untuk pengembangan karir pribadi mereka. Workshop pengembangan karir, material yang terarahkan sendiri, dan konseling karir sering tersedia. Akan tetapi, informasi tentang jalur-jalur karir, termasuk kemungkinan perkembangan dan kualifikasi terkait yang diperlukan tidak tersedia secara umum.
Para manajer juga menginginkan jalur karir agar ditentukan, sehingga jumlah individu yang mencukupi bisa diidentifikasi dan dipersiapkan untuk mengisi lowongan-lowongan di masa mendatang. Karena karyawan ingin mengetahui peluang apa yang tersedia bagi mereka, jalur-jalur karir dan dan pengembangan karir yang efektif merupakan ciri-ciri positif yang membantu menarik dan mempertahankan karyawan, yang semakin penting dalam pasar tenaga kerja yang ketat.
Selain itu, untuk pengembangan talenta manajemen senior, jalur-jalur karir bermanfaat sebagai panduan untuk penetapan pengembangan karir di sepanjang garis-garis organisasi dan fungsional. Semakin banyak eksekutif senior yang merupakan hasil dari pengalaman kerja yang bervariasi, termasuk penempatan di unit-unit berbeda, fungsi, dan negara berbeda. Demikian juga, banyak perusahaan yang telah mencoba untuk menentukan jalur-jaur karir untuk tujuan-tujuan ini.
Jalur Karir terus Berubah
Perusahaan-perusahaan harus mencoba untuk memindahkan individu disepanjang jalur karir yang telah ditentukan, untuk mengembangkan kapabilitas-kapabilitas yang diperlukan untuk menstafkan berbagai level dan tipe pekerjaan. Demikian juga, jalur-jalur karir telah menekankan mobilitas keatas dalam sebuah unit organisasi tunggal atau area kerja yang fungsional (seperti penujualan, akuntansi, dan teknik). Pada banyak organisasi, jalur-jalur telah berarti perkembangan setahap demi setahap yang berlangsung beberapa tahun layanan. Jika seorang individu menyimpang dari pola dan yang telah ditentukan, berarti dia menjalani kecurangan.
Jalur-jalur karir seperti ini (atau jenjang) dikembangkan dengan cara berikut:
Pemeriksaan jalur-jalur yang diikuti oleh individu di masa lalu sampai ke jenjang tertinggi
Pengidentifikasian titik-titik masuk dalam jalur karir, biasanya pada dasar dan titik keluar di sepanjang jalan jenjang tersebut
Penentuan persyaratan untuk masuk ke posisi, biasanya dalam bentuk tingkat pendidikan, keahlian khusus, pengalaman, dan lamanya layanan.
Pengidentifikasian pengalaman kerja yang penting yang mengarah pada bagian tertinggi.
Proses ini menjelaskan sebuah rute umum atau rute ideal untuk kemajuan dalam sebuah unit atau fungsi. Ini menjadikan jalur menjadi eksplisit.
Sebuah jalur karir yang tipikal dalam fungsi penjualan misalnya, bisa mencakup lima tahapan: salesman, supervisor akuntansi, supervisr penjualan, manajer distrik, manajer regional. Setiap tahapan dalam perkembangan dilalui beberapa tahun layanan. Jalur fungsional yang sederhana seperti ini bisa dimodifikasi hingga mencakup opsi lain yang memberikan pengalaman bermanfaat dalam mengembangkan manajer distrik dan manajer regional. Penetapan kerja dalam finansial, penelitian marketing, atau produksi misalnya, juga bermanfaat pada manajemen penjualan. Disepanjang jalur ini, individu yang bertalenta tinggi bisa berkembang lebih cepat dibanding biasanya.
Jalur-jalur karir tradisional menunjukkan diperlukannya perpindahan. Perpindahan lateral, perpindahan kebawah, atau jalan ditempat tidak dipahami sebagai opsi yang menarik. Bias terhadap promosi sebagai satu-satunya direksi karir yang berarti telah terbangun dalam pespektif ini.
Jalur-jaur karir sering dipengaruhi oleh pembayaran dan pengakuan. Para karyawan mencari kemajuan pekerjaan sebagian karena pengakuan dan status yang terkait dengannya, dan untuk kompensasi yang meningkat yang biasanya terkait dengannya. Dengan demikian organisasi memiliki tangga dalam famili pekerjaan yang umum (mislanya Teknisi I, II, dan III). Jenjang Teknisi atau jalur-jalurnya memberikan pengakuan dan gaji yang lebih tinggi, bahkan meskipun kandungan pekerjaan yang dilakukan tidak berubah secara signifikan. Disini pengalaman, tingkat keahlian, dan loyalti diberi penghargaan berdasarkan jalur-jalur.
Meskipun pengembangan jalur karir memiliki logika yang menarik, perushaan-perusahaan menemukan bahwa perubahan cepat menjadikan usaha ini sulit. Karena organsiasi berubah dengan cepat, maka jalur-jalur karir biasanya tidak konstan. Mereka berubah ketika struktur organisasi, kandungan kerja, dan persyaratan keahlian berubah. Kebanyakan organisasi secara terus menerus melakukan restrukturisasi dan menentukan ulang persyaratan-persyaratan. Akibatnya, pekerjaan yang berbeda muncul dan seringkali terdapat lebih sedikit posisi dan tingkat posisi.
Kisi Karir menggantikan Jalur Karir
Respons manajemen terhadap kondisi yang berubah dengan cepat harus lebih fleksibel. Perusahaan-perusahaan sedang mengadopsi cara-cara alternatif untuk memandu pengembangan karir. Perpindahan diantara posisi menjadi lebih lambat; para karyawan didorong untuk mencari tantangan dan kepuasan melalui perbaikan tanggung jawab sekarang.
Sampai disini, beberapa perusahaan telah mengadopsi sebuah cara untuk menentukan peluang-peluang karir tanpa jalur-jalur yang eksplisit. Dengan menentukan sebuah grid posisi dalam sebuah organisasi, seorang karyawan bisa mengidentifikasi perpindahan-perpindahan karir alternatif sebagai jalur. Jalur vertikal tradisonal dalam fungsi atau unit diberikan dalam kolom, tetapi penjajaran jalur-jaur vertikal lain memberikan sebuah jalan untuk mengidentifikasi berbagai alternatif perkembangan karir. Kemungkinan dibatasi hanya oleh lowongan yang benar-benar terjadi dan oleh kualitifikasi individu relatif terhadap persyaratan posisi.
Berdasarkan informasi seperti ini, sebuah perusahaan bisa mengidentifikasi opsi-opsi mobilitas karir alternatif untuk karyawan yang ingin mengembangkan karirnya. Jalur-jalur ini mencerminkan jalur yang aktual dan jalur yang mungkin berdasarkan analisis logis.
Opsi-opsi realistis tertanam dalam fakta-fakta situasi. Dari sudut pandangan karyawan, opsi-opsi ini:
Mewakili kemungkinan perkembangan nyata, apakah lateral atau keatas, tanpa menunjukkan tingkat kemajuan normal atau spesialisasi teknik yang dipaksakan.
Fleksibel dan responsif terhadap perubahan kandungan kerja, prioritas kerja, pola organisasi, dana kebutuhan manajemen.
Menentukan keahlian yang dapat diperoleh, pengetahuan, dan atribut-atribut lain yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan pada masing-masing posisi di sepanjang jalur.
Mempertimbangkan kualitas-kualitas individu atau lainnya yang mempengaruhi bagaimana pekerjaan dilakukan (seperti anggota tim).
Sebuah perusahaan bisa membantu memandu perencanaan karir karyawan dengan cara ini melalui analisis posisi-posisi dan mengelompokkannya berdasarkan kandungan kerja aktualnya dan persyaratan kompetensinya. Ini bisa bergantung pada deskripsi kerja yang telah ada atau pada informasi yang baru dikumpulkan dari inkumben dan manajer. Objektivitas meningkat dengan mengumpulkan data secara langsung dari inkumben melalui kuisioner, wawancara, pengamatan langsung terhadap aktivitas kerja, atau diskusi kelompok fokus.
Sebagai hasilnya, jalur-jalur karir mewakili sekuensi yang logis dan mungkin dari posisi-posisi yang dapat dipertahankan. Dengan demikian, jalur-jalur ini merupakan definisi-definisi rasional dengan alternatif-alternatif progresi, berdasarkan analisis tentang apa yang benar-benar dilakukan oleh orang dalam sebuah organisasi. Mereka menjadi sebuah basis untuk tindakan manajemen karir dan untuk memandu perencanaan karir individual.. perusahaan-perusahaan yang peduli dengan praktik seleksi terkait pekerjaan menemukan bahwa jalur-jalur karir membantu menuju perencanaan dan pengambilan keputusan berkenaan dengan promosi, transfer, dan tindakan-tindakan lain.
Divisi Sistem Informasi (ISD) di General Mills mengembangkan sebuah “jaringan perkembangan karir”, yang merupakan sebuah sistem rinci dan terpadu yang menentukan opsi-opsi mobilitas. Jaringan ini didasarkan pada rating hirarkial keahlian teknis dan non-teknis dan pengetahuan yang diperlukan untuk kinerja tugas yang berhasil pada masing-masing posisi dalam ISD. Ini memberikan titik awal yang baik bagi karyawan untuk perencanaan dan pengembangan karir yang bak.
RINGKASAN
Ketika kinerja bisnis menuntut para manajer dan karyawan untuk menambah kecepatan, mengurangi biaya, meningkatkan kualitas, dan memperbaiki pelayanan pelanggan, maka memiliki talenta yang tepat sangat penting. Banyak manajer yang secara jujur merencanakan organisasi yang sederhana dan kemudian tidak diisi oleh staf dengan baik. Kinerja, moral, dan kredibilitas perencanaan semua tidak cocok.
Dalam sebuah organisasi institusional, penstafan merupakan sebuah perkara seumur hidup. Para karyawan direkrut pada waktu masih muda dan tinggal sampai pensiun. Para manajer dengan sabar dan sistematis memindah-mindah jabatan anggota ketika ada yang pensiun atau memerlukan perubahan perlahan.
Dalam organisasi yang fleksibel dewasa ini, manajer memerlukan “penstafan just-in-time” - orang yang tepat pada posisi yang tepat ketika diperlukan. Ini memerlukan pendekatan yang lebih fleksibel dalam penstafan dan penataan pendekatan dengan mengubah strategi sumber daya manusia. Para manajer menggunakan banyak pendekatan penstafan untuk memilih diantara karyawan atau talenta eksternal dan mencocokkannya dengan pekerjaan. Semakin banyak pendekatan partisipatif dan pendekatan informal yang digunakan. Organisasi merupakan sebuah pasar tenaga kerja dimana para karyawan mengejar peluang karir ketika mereka berkembang.
Pada saat yang sama, perencanaan formal memungkinkan talenta yang kritis disesuaikan dengan strategi. Perencanaan suksesi untuk manajer, perencanaan pengembangan yang ditargetkan untuk manajer dan profesional, perencanaan untuk penstafan internasional, dan perencanaan terfokus untuk tenaga kerja wanita dan kaum minoritas sangat penting ketika pihak manajemen berhenti. Melalui proses-proses ini dan melalui semua keputusan penstafan, manajer memastikan agar tindakan-tindakan penstafan cocok dengan kebutuhan perusahaan dan kepentingan terbaik para karyawan.
Penstafan (staffing) memegang peranan yang semakin penting namun sulit dalam proses pengimplementasian strategi. Penstafan stratejik adalah proses pengimplementasian sebuah rencana tindakan untuk memastikan didapatkannya kandidat bertalenta yang diperlukan melalui perekrutan, seleksi, promosi, dan transfer (Hall, 1986).
Perusahaan-perusahaan telah sering melakukan penstafan; lalu apa yang dapat membuat penstafan menjadi stratejik? Dengan diperhadapkan pada cepatnya perubahan kebutuhan akan anggota berbakat dan suplai tenaga kerja serta keadaan demografi yang terus berubah, perusahaan-perusahaan harus merekrut secara lebih agresif dan lebih efektif, meningkatkan seleksi dan mempertahankan anggota berbakat, dan memanaje pemberhentian internal secara lebih efektif. Ini merupakan tanggung jawab manajemen dasar – yang menjadi lebih penting dan memerlukan pendekatan-pendekatan baru yang semakin membaik.
Bab ini membahas tentang pendekatan-pendekatan yang bisa diikuti oleh pihak manajemen dalam penstafan sebuah organisasi untuk mendukung strategi-strateginya. Bab ini membahas tentang:
- Bagaimana praktik penstafan bisa menghasilkan penstafan just-in-time untuk memenuhi kebutuhan yang terus mengalami perubahan
- Bagaimana berbagai pendekatan bisa digunakan untuk mencocokkan para karyawan dengan pekerjaan masing-masing
- Bagaimana peluang-peluang karir bisa dimanaje dalam sebuah organisasi yang fleksibel
- Bagaimana penstafan stratejik mendukung pengembangan karir karyawan
TALENTA JUST-IN-TIME
Hasil yang ideal dari penstafan stratejik adalah talenta just-in-time, sebuah istilah yang digunakan dalam proses manajemen mutu, yang menunjukkan bahwa kita harus memiliki orang-orang yang kita butuhkan ketika kita memerlukan mereka. Menurut konsultan Bob Eichinger, “Ketika ada posisi kunci yang tersedis dalam organisasi, penggantian siap dan dapat dilakukan keesokan harinya, yang dipromosikan dari dalam organisasi dari sekelompok talenta yang diangkat pada perekrutan awal dan telah menunjukkan turnover nol, dan keberhasilan ini biasanya adalah penempatan, bukan kinerja atau retensi selanjutnya. Sebagai hasilnya, beberapa perusahaan telah memberikan kontrol ketat pada penggunaan agensi-agensi sebagai sumber perekrutan, termasuk arahan terpusat untuk pencarian kandidat yang akan mengisi tingkat manajerial. Beberapa perusahaan besar mungkin menggunakan beberapa agensi untuk mendapatkan calon karyawan yang akan mengisi posisi-posisi berbeda; efisiensi bisa didapatkan dengan mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas sourcing ini.
Perekrutan yang efektif memerlukan pertimbangan isu-isu yang lebih luas dibanding sekedar teknik-teknik yang diterapkan. Pengetahuan tentang kondisi pasar, persyaratan kompetitor, dan permintaan perekrutan yang berlebihan yang ditimbulkan oleh kebetahan karyawan yang buruk merupakan faktor-faktor esensial.
Penyaringan dan seleksi
Perekrutan merupakan sebuah tahapan dalam proses penyaringan dan seleksi karyawan. Cara-cara mengidentifikasi, mensosialisasikan, dan menerapkan prospek-prospek merupakan sebuah prosedur yang jelas mempengaruhi karakteristik staf yang dihasilkan. Selanjutnya, prosedur juga terkadang dilakukan dengan tidak jujur atau mengandung unsur diskriminasi. Spesifikasi peluang terhadap prospek memiliki efek potensial untuk memotivasi atau melemahkan beberapa pelamar kerja.
Seleksi menunjukkan sebuah pilihan terfokus diantara kandidat-kandidat alternatif untuk pekerjaan berdasarkan beberapa kriteria yang telah ditentukan. Demikian juga, tidak cukup untuk mengetahui berapa banyak individu yang harus direkrut. Juga penting untuk mengetahui keahlian, pengetahuan, pengalaman, dan atribut-atribut yang diperlukan untuk kinerja yang efektif.
Selama lebih dari setengah abad, para ahli psikologi industri dan organisasi telah menyarankan, mengkaji, dan menerapkan teknik-teknik untuk seleksi karyawan. Peranannya adalah untuk memberikan informasi-informasi yang perlu dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Mereka membuat dan menguji hipotesis tentang karakteristik-karakteristik pelamar yang bisa digunakan untuk memprediksikan kinerja karyawan dan menunjukkan bagaimana menilainya. Kemungkinan, jika uji-uji yang valid tersedia, keputusan kerja itu sendiri akan dibuat lebih valid – sebuah dugaan jarang diperiksa karena proses keputusan itu sendiri jarang dikaji.
Proses seleksi yang digunakan oleh para manajer bersifat penilaian. Tetapi penilaian bisa ditingkatkan dengan penggunaan tes seleksi. Tes menunjuk pada semua tahapan dalam proses seleksi: perekrutan pelamar yang prospektif, format lamaran, wawancara, tes tertulis, tes praktik, pemeriksaan fisik dan lain-lain. Lazimnya, proses seleksi merupakan sekumpulan tes, yang berfungsi sebagai gawang suksesif. Penggunaan sistematik berbagai jenis tes, yang terbukti terkait dengan kinerja, diyakini merupakan pelengkap yang bermanfaat bagi penilaian manajerial.
Sekarang ini, proses penyaringan dan seleksi formal digunakan secara berbeda-beda oleh perusahaan. Kebanyakan perusahaan menentukan pengalaman, pendidikan, pengetahuan, keahlian, atau kemampuan yang dicari pada kandidat, relatif terhadap deskripsi dan persyaratan posisi yang diinginkan. Akan tetapi, beberapa menggunakan kriteria ini sebagai panduan utama dalam menyaring dan mewawancarai kandidat. Beberapa menggunakan pengujian formal (seperti tes tertulis, latihan) atau wawancara-wawancara terstruktur untuk mengevaluasi kapabilitas individu relatif terhadap persyaratan. Beberapa perusahaan menerapkan sistem skoring formal untuk evaluasi pada setiap gawang suksesif dan mencoba untuk mengembangkan sebuah proses seleksi yang valid dan terpercaya.
Wawancara kerja merupakan tes yang paling umum dan paling sulit ditentukan dalam proses seleksi. Indikator-indikatornya diambil dari penilaian dan persepsi pewawancara. Agar wawancara menjadi lebih terkait pekerjaan maka penilaian yang terdapat dalam prosedur wawancara harus dipatok pada kriteria yang telah ditentukan. Wawancara terstruktur merupakan satu-satunya cara untuk membuat sebuah kerangka-pikir untuk pengambilan keputusan. Pelatihan pewawancara merupakan metode lainnya.
Akan tetapi, penggunaan tes tertulis masih menjadi kontroversial karena adanya penyinggungan urusan-urusan pribadi. Banyak tes kerja yang diyakini mendorong adanya diskriminasi antara pria dan wanita dan kaum minoritas. Tes narkoba, semakin banyak diadopsi oleh perusahaan yang ingin perusahaannya bebas pengguna narkoba, ini juga mendapatkan tantangan. Meskipun tes kerja akan terus berkembang, namun penggunaannya oleh perusahaan akan tergantung pada sikap dan asumsi manajemen berkenaan dengan manfaat dan kekurangan tes tersebut, dan pada strategi penstafan perusahaan.
Peter Drucker mengamati bahwa “semua keputusan yang dibuat oleh seorang eksekutif, tidak ada yang lebih penting dari keputusan tentang karyawan karena ini menentukan kapasitas kinerja organisasi.” Drucker menentukan ada lima prinsip sebagai tahapan penting dalam membuat keputusan penstafan yang efektif.
- Pikirkan pembagian kerja dan apa-apa yang diperlukan
- Perhatikan jumlah orang yang berpotensi berkualifikasi
- Pikirkan tentang bagaimana menilai kandidat-kandidat ini; apakah mereka memiliki kekuatan yang tepat untuk pembagian kerja atau kelemahan yang mungkin membuat mereka tersisih?
- Bahas masing-masing kandidat dengan beberapa orang yang telah bekerja dengan mereka, jika ini memungkinkan.
- Pastikan orang tersebut paham tentang pekerjaannya.
Kelompok talenta yang mudah diakses dan paling dikenal untuk memenuhi kebutuhan yang terus berubah adalah komplemen karyawan yang telah ada. Banyak perusahaan yang lebih memilih melihat kedalam dibanding melihat keluar sebagai bagian dari strategi penstafan:
Talenta didalam organisasi telah diketahui, kekuatan dan kelemahannya.
Melihat kedalam organisasi membantu perkembangan sebuah kebijakan untuk memberikan peluang-palung bagi kemajuan karyawan
Kandidat internal lebih besar kemungkinannya tinggal dalam perusahaan, dan peluang pengembangan lebih mendukung kebetahan ini.
Biaya untuk mempertahankan karyawan diinvestasikan pada individu-individu yang sebelumnya telah terlatih dalam tugas-tugas terkait dan yang diketahui sebagai pekerja keras.
Pengembangan karyawan merupakan cara yang paling produktif bagi perusahaan-perusahaan untuk memastikan suplai talenta yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan di masa mendatang. Perusahaan berinvestasi dalam pelatihan, pembagian kerja, tugas on-the-job dan pelatihan, dan pengalaman pengembangan lainnya dalam hal bakat dengan pengecualian kapabilitas yang meluas, mendalam, dan meningkat. Seperti yang akan dibahas pada dua bab berikutnya, pengembangan dapat dimanaje paling baik jika didasarkan pada kebutuhan-kebutuhan yang telah ditentukan, sebelum tidakan. Ini memerlukan perencanaan pengembangan, yang dilakukan dalam kaitannya dengan kebutuhan penstafan yang telah ditentukan dan dalam kaitannya dengan kinerja individu.
Dalam artian penarikan ulang (redeployment) talenta sekarang memerlukan elemen-elemen sama seperti perekrutan eksternal: sourcing, penyaringan dan seleksi, dan penempatan. Sistem-sistem spesifik untuk mengidentifikasi talenta atau lowongan dalam sebuah organisasi dibahas pada bab berikutnya. Sebuah perusahaan bisa mengamati kinerja dan pengembangan individu, sehingga informasi dapat dikumpulkan oleh pihak manajemen yang tidak tersedia pada kandidat di luar organisasi.
Diperlukan untuk memanaje tingkat perpindahan – aliran talenta dalam sebuah organisasi. Perpindahan yang terlalu cepat menghasilkan gangguan pada organisasi, ketidakmampuan untuk belajar dan menguasai pekerjaan, dan hasil kinerja yang terbatas. Perpindahan yang terlalu lambat menghasilkan kemacetan, frustasi dikalangan karyawan tentang pengembangan dan peluang untuk kemajuan, dan stagnasi dalam pengembangan dan kinerja. Sebuah praktik fleksibel untuk penarikan-ulang (redeploying) dan mempertahankan karyawan (retaining) merupakan sebuah pelengkap yang bermanfaat bagi promosi dalam mempertahankan aliran talenta yang diinginkan.
Decruitment (pemberhentian)
Pada organisasi-organisasi institusional, karyawan menjadi anggota dengan basis karir dan tetap tinggal sampai pensiunan normal. Dalam organisasi yang lebih fleksibel dan terus berubah dengan cepat dewasa ini, kebanyakan angkatan baru berhenti jauh sebelum pensiun, dengan mencari peluang di tempat lain. Proses manajemen cara anggota meninggalkan sebuah organisasi bisa disebut decruitment, kebalikan dari rekruitment.
Decruitment penting bagi implementasi penstafan stratejik karena:
Memungkinkan pihak manajemen untuk bertindak secara proaktif, dengan mempengaruhi mereka yang pergi dan memungkinkan penarikan-ulang talenta atau perekrutan talenta baru yang bisa lebih mencocoki untuk kebutuhan yang terus berubah.
- Mengurangi efek negatif dari pengurangan tenaga kerja karena restrukturisasi atau kontraksi bisnis
- Mempengaruhi pemberhentian sukarela, apakah individu berhenti atau pensiun.
Pengurangan tenaga kerja, atau pengurangan skala perusahaan, diperlukan akibat perubahan tiba-tiba dalam kebutuhan penstafan. Idealnya, pestafan disesuaikan secara kontinyu dan perlahan, dengan menghindari kebutuhan akan pengurangan tiba-tiba. Akan tetapi, jika diperlukan mereka menjadi sebuah bagian de fakto dari sebuah strategi penstafan. Perusahaan-perusahaan telah mengembangkan dan menerapkan prosedur-prosedur untuk mengidentifikasi pengurangan yang diperlukan dan untuk memanaje proses pengurangan skala pada kondisi-kondisi ini.
ALTERNATIF-ALTERNATIF PESTAFAN
Para manajer memiliki sedikit waktu dan sumber daya untuk penilaian, penelusuran, dan perpindahan terencana para kandidat berbakat. Dengan tekanan kinerja, perubahan kebutuhan yang cepat, restrukturisasi, dan peralihan karyawan, para manajer sedang menggunakan pendekatan-pendekatan berbeda untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan berbeda. Demikian juga, pendekatan-pendekatan fleksibel untuk penstafan dan untuk memandu pengembangan karir digunakan.
Sistem formal untuk mencocokkan karyawan dengan penempatan kerja sedang digunakan secara lebih selektif. Para manajer ingin mengisi kekosongan-kekosongan dengan perencanaan pengembangan karir ke depan. Dengan kebutuhan praktis, perusahaan-perusahaan memfokuskan upaya mereka pada kelompok-kelompok karyawan yang dianggap sangat penting yaitu:
- Kandidat dengan bakat manajemen, termasuk inkumben, kandidat suksesi, dan manajer masa depan dengan potensi tinggi
- Kandidat dengan bakat internasional, yakni, karyawan dengan penempatan, atau mereka yang dipersiapkan untuk penempatan, di negara-negara berbeda atau dengan tanggung jawab bisnis multi-nasional.
- Karyawan wanita atau minoritas yang bisa diuntungkan oleh dukungan pengembangan khusus, pemantauan dan perpindahan terakselerasi.
- Kelompok bakat khusus, seperti spesialis teknis, kandidat dengan bakat penelitian, atau personil penjualan.
Akan tetapi sistem penstafan bisa berorientasi pada pengembangan. Perusahaan-perusahaan yang fleksibel mengambil tindakan-tindakan yang berkaitan dengan penstafan dan kebutuhan pengembangan, khususnya menuju perencanaan untuk kebutuhan kritis. Bahkan pada kondisi yang berubah dengan cepat, semua pemberi kerja harus membuat perencanaan untuk perekrutan, promosi, pelatihan dan pengembangan, dan tindakan-tindakan manajemen karir lainnya.
Pengembangan Tertargetkan dan Perencanaan Suksesi
Pengembangan karir proaktif biasanya melibatkan pengembangan tertargetkan dari perencanaan suksesi. Dalam beberapa dekade terakhir, perusahaan-perusahaan telah berupaya megembangkan dan menerapkan proses-proses ini, yang memberikan peluang bagi perencanaan dan pengembangan individu.
Melalui pengembangan tertargetkan, perusahaan-perusahaan mengisi kekosongan dengan karyawan-karyawan yang telah dipersiapkan untuk penempatan-penempatan yang mungkin di masa mendatang, sebagai hasil dari perencanaan pengembangan yang berfokus pada tahapan-tahapan jalur karir. Melalui perencanaan suksesi, perusahaan-perusahaan mengisi kekosongan manajemen dengan individu-individu yang diidentifikasi dan dipersiapkan sebagai kandidat untuk satu atau lebih posisi manajemen yang lebih spesifik. Pendekatan-pendekatan ini saling terkait.
Pengembangan tertargetkan dan perencanaan suksesi, meskipun diinginkan, tidak banyak digunakan sebagaimana mestinya. Para manajer merasa bahwa perubahan terlalu cepat untuk berencana jauh ke depan; mereka tidak memiliki waktu untuk memungkinkan pendidikan manajemen, penempatan pengembangan, dan sebagainya.
Suksesi manajemen dan pengembangan merupakan fokus penting dari perencanaan SDM. Karena signifikansinya dam imbasnya yang nyata terhadap pengembangan bisnis di masa mendatang, ini merupakan area yang diminati manajemen senior. Para eksekutif juga secara pribadi mengidentifikasi suksesi manajemen dan pertimbangan pengembangan.
Pendekatan-Pendekatan yang Kurang Formal Digunakan
Sekarang ini, banyak perusahaan merasa bahwa mereka tidak dapat secara efektif membuat perencanaan untuk semua kayawan. Perencanaan pengembangan dengan target-target spesifik semakin sulit. Sebagai akibatnya, penstafan informal cukup umum. Terdapat tekanan untuk mempertahankan kinerja, untuk menjaga organisasi terus berjalan, dan untuk menjaga posisi pekerjaan tetap terisi.
Pada saat manajer mengadopsi pendekatan “pasar terbuka” ini, semakin formal sistem pensfatan semakin kurang efektif. Sebagai contoh, penyalahgunaan posting lowongan kerja oleh manajer merupakan keluhan karyawan yang umum. Karyawan dan manajer secara luas menyebutkan bahwa proses perencanaan, baik yang terkait dengan penilaian kinerja atau proses terpisah, jarang ada yang bermanfaat;
Praktik Penstafan Internasional
Pada saat perusahaan-perusahaan berjuang untuk melakukan manajemen global. Mereka membentuk proses-proses untuk mengidentifikasi, menempatkan, mengembangkan, dan mengkompensasi individu-individu untuk penempatan-penempatan di negara-negara berbeda. Program-program ekspatriat telah memberikan tatanan khusus untuk individu-individu pada penempatan internasional. Ketika perusahaan ingin mengisi operasi negara lokal dengan orang negara lokal atau orang negara ke-tiga, maka perencanaan untuk penstafan internasional menjadi luas dan semakin kompleks.
Sekarang ini, perusahaan-perusahaan yang memiliki manajemen global memerlukan agar para manajer yang memahami implikasi global dari bisnis dan yang bisa beroperasi secara efektif di lingkungan-lingkungan berbeda. Organisasi-organisasi ini juga ingin mengembangkan keahlian lokal dan membangun talenta negara host – untuk meningkatkan sensitifitas terhadap pasar-pasar lokal dan juga untuk mendapatkan biaya tinggi dari penempatan talenta internasional.
Meskipun demikian, jalur-jalur karir yang ditentukan untuk profesional dan manajer pada penempatan-penempatan internasional juga tentatif. Perusahaan yang bergerak dengan cepat melaporkan bahwa empat dari karyawan ditransfer ke luar negeri oleh sebuah perusahaan, hanya tiga yang dipindahkan kembali.
Repatriasi atau perkembangan kontinyu menuju penempatan internasional lainnya sulit untuk direncakan, karena ketidakpastian kebutuhan penstafan. Perencanaan karir untuk individu-individu pada penempatan internasional sangat sulit karena keluar dari arus bisnis dan keluar dari jangkauan manajer yang membuat keputusan penstafan domestik. Dengan demikian, penting bagi perusahaan untuk memberikan perencanaan terfokus pada para karyawan tentang penempatan-penempatan internasional – pengembangan karir untuk kelompok yang memiliki kebutuhan khusus ini.
Untuk meyakinkan, beberapa perusahaan memanaje talenta secara efektif dengan basis global. Citicorp, IBM, Coca-Cola, dan perusahaan-perusahaan multi-nasional lainnya sangat memfokuskan perhatian mereka pada talenta dengan basis dunia internasional. Mereka menentukan jalur-jalur karir diantara opsi-opsi logis yang terbuka bagi individu-individu dan menelusuri pergerakan menurut lamanya panduan penempatan. Akan tetapi, bahkan pada perusahaan-perusahaan ini, jalur-jalur karir lebih tentatif, dan praktik penstafan lebih fleksibel dibanding masa lalu.
Fokus Kelompok Khusus
Perencanaan karir jangka panjang juga digunakan ketika diperlukan untuk memastikan aliran tipe talenta tertentu yang diperlukan kedalam sebuah organisasi. Meskipun aliran talenta secara keseluruhan sulit dimanaje, namun perusahaan-perusahaan melakukan upaya-upaya yang difokuskan pada kelompok talenta tertentu.
Perusahaan-perusahaan memfokuskan perencanaan pada kaum wanita dan minoritas, dalam mendukung rencana dan sasaran tindakan. Untuk membantu individu yang berbakat berpindah ke jenjang profesional yang lebih tinggi, perusahaan mengidentifikasi penempatan-penempatan target dan menentukan rencana pengembangan. Review kemajuan secara reguler untuk kelompok-kelompok ini biasanya dilakukan, seringkali dengan review suksesi.
Sebagai contoh, banyak perusahaan besar, termasuk Quaker Oats Corporation, telah membentuk program khusus yang disebut “glass ceiling”. Ini merupakan program perencanaan dan pengembangan khusus yang ditujukan untuk membantu para wanita berbakat dalam tingkat profesional dan manajerial bawah untuk dipersiapkan melakukan pekerjaan manajemen senior.
Demikian juga, perusahaan-perusahaan sering berfokus pada kelompok-kelompok karyawan yang memiliki keahlian kritis (seperti manajer proyek, spesialis perangkat lunak, spesialis teknis). Perencanaan dan review seperti ini bisa melibatkan penelusuran kemajuan jalur-jalur karir teknis atau manajerial yang dirancang untuk memotivasi dan mempertahankan karyawan-karyawan ini.
MANAJEMEN MOBILITAS KARIR
Karyawan memerlukan penempatan kerja yang memberikan peluang untuk mempelajari keahlian dan kemampuan. Lazimnya, ini dicapai melalui saluran-saluran perkembangan karir yang telah ditentukan, atau jalur-jalur karir, yang lazimnya vertikal. Perubahan cepat pada kandungan kerja, struktur organisasi, dan persyaratan talenta menghasilkan perencanaan karir jangka pendek dan perkembangan setahap-demi-setahap.
Bahkan dalam organisasi yang fleksibel dewasa ini, informasi tentang peluang-peluang karir diperlukan untuk:
Memandu perpindahan talenta diantara penempatan-penempatan dan memanajge penempatan-penempatan sebagai sebuah sumber perkembangan.
Menentukan keahlian, pengetahuan, dan kemampuan pada posisi atau tipe tertentu dari posisi, dan cara-cara karyawan bisa mengembangkan ini secara bertahap, melalui penempatan atau perubahan kandungan kerja.
Memfasilitasi perpindahan diantara fungsi-fungsi atau unit-unit dan membantu perkembangan pemahaman dan kerjasama lintas lini.
Bagi para karyawan, jalur-jalur karir memiliki fungsi yang bermanfaat. Para karyawan memikirkan kemajuan yang berurut dan tetap; para manajer memikirkan saluran bakat. Bahkan pada kondisi yang terus berubah, diperlukan manajemen karir, dengan artial peluang tersedia. Sebuah “peta jalan” menuju alternatif karir
Menentukan Peluang-Peluang Karir
Karyawan berpindah dalam urutan-urutan posisi atau peran yang berpola, biasanya yang terkait dengan kandungan pekerjaan, selama pekerjaan mereka aktif. Ini merupakan inti dari sebuah jalur karir. Demikian juga, sebuah jalur karir tidak perlu dijelaskan dalam tulisan. Ini merupakan sebuah fakta.
Untuk tujuan pengembangan karir dan pengaplikasian lain dalam sebuah organisasi, jalur-jalur karir paling bermanfaat ketika mereka ditentukan secara formal dan didokumentasikan. Kemudian, jalur-jalur karir menjadi deskripsi objektif untuk pengalaman-pengalaman kerja yang berurutan, status, atau kepuasan. Sebagai contoh, seorang individu bisa memandang tanggung jawab yang meningkat atau penempatan kerja yang berubah dalam sebuah pekerjaan tunggal sebagai pengembangan karir, tetapi pandangan subjektif ini tidak menjadi sebuah jalur karir, seperti disebut diatas.
Kebanyakan karyawan ingin mengetahui tentang peluang-peluang karir yang tersedia dalam sebuah organisasi untuk membantu mereka menentukan tujuan karir yang realistis dan merencanakan tindakan-tindakan praktis untuk pengembangan karir pribadi mereka. Workshop pengembangan karir, material yang terarahkan sendiri, dan konseling karir sering tersedia. Akan tetapi, informasi tentang jalur-jalur karir, termasuk kemungkinan perkembangan dan kualifikasi terkait yang diperlukan tidak tersedia secara umum.
Para manajer juga menginginkan jalur karir agar ditentukan, sehingga jumlah individu yang mencukupi bisa diidentifikasi dan dipersiapkan untuk mengisi lowongan-lowongan di masa mendatang. Karena karyawan ingin mengetahui peluang apa yang tersedia bagi mereka, jalur-jalur karir dan dan pengembangan karir yang efektif merupakan ciri-ciri positif yang membantu menarik dan mempertahankan karyawan, yang semakin penting dalam pasar tenaga kerja yang ketat.
Selain itu, untuk pengembangan talenta manajemen senior, jalur-jalur karir bermanfaat sebagai panduan untuk penetapan pengembangan karir di sepanjang garis-garis organisasi dan fungsional. Semakin banyak eksekutif senior yang merupakan hasil dari pengalaman kerja yang bervariasi, termasuk penempatan di unit-unit berbeda, fungsi, dan negara berbeda. Demikian juga, banyak perusahaan yang telah mencoba untuk menentukan jalur-jaur karir untuk tujuan-tujuan ini.
Jalur Karir terus Berubah
Perusahaan-perusahaan harus mencoba untuk memindahkan individu disepanjang jalur karir yang telah ditentukan, untuk mengembangkan kapabilitas-kapabilitas yang diperlukan untuk menstafkan berbagai level dan tipe pekerjaan. Demikian juga, jalur-jalur karir telah menekankan mobilitas keatas dalam sebuah unit organisasi tunggal atau area kerja yang fungsional (seperti penujualan, akuntansi, dan teknik). Pada banyak organisasi, jalur-jalur telah berarti perkembangan setahap demi setahap yang berlangsung beberapa tahun layanan. Jika seorang individu menyimpang dari pola dan yang telah ditentukan, berarti dia menjalani kecurangan.
Jalur-jalur karir seperti ini (atau jenjang) dikembangkan dengan cara berikut:
Pemeriksaan jalur-jalur yang diikuti oleh individu di masa lalu sampai ke jenjang tertinggi
Pengidentifikasian titik-titik masuk dalam jalur karir, biasanya pada dasar dan titik keluar di sepanjang jalan jenjang tersebut
Penentuan persyaratan untuk masuk ke posisi, biasanya dalam bentuk tingkat pendidikan, keahlian khusus, pengalaman, dan lamanya layanan.
Pengidentifikasian pengalaman kerja yang penting yang mengarah pada bagian tertinggi.
Proses ini menjelaskan sebuah rute umum atau rute ideal untuk kemajuan dalam sebuah unit atau fungsi. Ini menjadikan jalur menjadi eksplisit.
Sebuah jalur karir yang tipikal dalam fungsi penjualan misalnya, bisa mencakup lima tahapan: salesman, supervisor akuntansi, supervisr penjualan, manajer distrik, manajer regional. Setiap tahapan dalam perkembangan dilalui beberapa tahun layanan. Jalur fungsional yang sederhana seperti ini bisa dimodifikasi hingga mencakup opsi lain yang memberikan pengalaman bermanfaat dalam mengembangkan manajer distrik dan manajer regional. Penetapan kerja dalam finansial, penelitian marketing, atau produksi misalnya, juga bermanfaat pada manajemen penjualan. Disepanjang jalur ini, individu yang bertalenta tinggi bisa berkembang lebih cepat dibanding biasanya.
Jalur-jalur karir tradisional menunjukkan diperlukannya perpindahan. Perpindahan lateral, perpindahan kebawah, atau jalan ditempat tidak dipahami sebagai opsi yang menarik. Bias terhadap promosi sebagai satu-satunya direksi karir yang berarti telah terbangun dalam pespektif ini.
Jalur-jaur karir sering dipengaruhi oleh pembayaran dan pengakuan. Para karyawan mencari kemajuan pekerjaan sebagian karena pengakuan dan status yang terkait dengannya, dan untuk kompensasi yang meningkat yang biasanya terkait dengannya. Dengan demikian organisasi memiliki tangga dalam famili pekerjaan yang umum (mislanya Teknisi I, II, dan III). Jenjang Teknisi atau jalur-jalurnya memberikan pengakuan dan gaji yang lebih tinggi, bahkan meskipun kandungan pekerjaan yang dilakukan tidak berubah secara signifikan. Disini pengalaman, tingkat keahlian, dan loyalti diberi penghargaan berdasarkan jalur-jalur.
Meskipun pengembangan jalur karir memiliki logika yang menarik, perushaan-perusahaan menemukan bahwa perubahan cepat menjadikan usaha ini sulit. Karena organsiasi berubah dengan cepat, maka jalur-jalur karir biasanya tidak konstan. Mereka berubah ketika struktur organisasi, kandungan kerja, dan persyaratan keahlian berubah. Kebanyakan organisasi secara terus menerus melakukan restrukturisasi dan menentukan ulang persyaratan-persyaratan. Akibatnya, pekerjaan yang berbeda muncul dan seringkali terdapat lebih sedikit posisi dan tingkat posisi.
Kisi Karir menggantikan Jalur Karir
Respons manajemen terhadap kondisi yang berubah dengan cepat harus lebih fleksibel. Perusahaan-perusahaan sedang mengadopsi cara-cara alternatif untuk memandu pengembangan karir. Perpindahan diantara posisi menjadi lebih lambat; para karyawan didorong untuk mencari tantangan dan kepuasan melalui perbaikan tanggung jawab sekarang.
Sampai disini, beberapa perusahaan telah mengadopsi sebuah cara untuk menentukan peluang-peluang karir tanpa jalur-jalur yang eksplisit. Dengan menentukan sebuah grid posisi dalam sebuah organisasi, seorang karyawan bisa mengidentifikasi perpindahan-perpindahan karir alternatif sebagai jalur. Jalur vertikal tradisonal dalam fungsi atau unit diberikan dalam kolom, tetapi penjajaran jalur-jaur vertikal lain memberikan sebuah jalan untuk mengidentifikasi berbagai alternatif perkembangan karir. Kemungkinan dibatasi hanya oleh lowongan yang benar-benar terjadi dan oleh kualitifikasi individu relatif terhadap persyaratan posisi.
Berdasarkan informasi seperti ini, sebuah perusahaan bisa mengidentifikasi opsi-opsi mobilitas karir alternatif untuk karyawan yang ingin mengembangkan karirnya. Jalur-jalur ini mencerminkan jalur yang aktual dan jalur yang mungkin berdasarkan analisis logis.
Opsi-opsi realistis tertanam dalam fakta-fakta situasi. Dari sudut pandangan karyawan, opsi-opsi ini:
Mewakili kemungkinan perkembangan nyata, apakah lateral atau keatas, tanpa menunjukkan tingkat kemajuan normal atau spesialisasi teknik yang dipaksakan.
Fleksibel dan responsif terhadap perubahan kandungan kerja, prioritas kerja, pola organisasi, dana kebutuhan manajemen.
Menentukan keahlian yang dapat diperoleh, pengetahuan, dan atribut-atribut lain yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan pada masing-masing posisi di sepanjang jalur.
Mempertimbangkan kualitas-kualitas individu atau lainnya yang mempengaruhi bagaimana pekerjaan dilakukan (seperti anggota tim).
Sebuah perusahaan bisa membantu memandu perencanaan karir karyawan dengan cara ini melalui analisis posisi-posisi dan mengelompokkannya berdasarkan kandungan kerja aktualnya dan persyaratan kompetensinya. Ini bisa bergantung pada deskripsi kerja yang telah ada atau pada informasi yang baru dikumpulkan dari inkumben dan manajer. Objektivitas meningkat dengan mengumpulkan data secara langsung dari inkumben melalui kuisioner, wawancara, pengamatan langsung terhadap aktivitas kerja, atau diskusi kelompok fokus.
Sebagai hasilnya, jalur-jalur karir mewakili sekuensi yang logis dan mungkin dari posisi-posisi yang dapat dipertahankan. Dengan demikian, jalur-jalur ini merupakan definisi-definisi rasional dengan alternatif-alternatif progresi, berdasarkan analisis tentang apa yang benar-benar dilakukan oleh orang dalam sebuah organisasi. Mereka menjadi sebuah basis untuk tindakan manajemen karir dan untuk memandu perencanaan karir individual.. perusahaan-perusahaan yang peduli dengan praktik seleksi terkait pekerjaan menemukan bahwa jalur-jalur karir membantu menuju perencanaan dan pengambilan keputusan berkenaan dengan promosi, transfer, dan tindakan-tindakan lain.
Divisi Sistem Informasi (ISD) di General Mills mengembangkan sebuah “jaringan perkembangan karir”, yang merupakan sebuah sistem rinci dan terpadu yang menentukan opsi-opsi mobilitas. Jaringan ini didasarkan pada rating hirarkial keahlian teknis dan non-teknis dan pengetahuan yang diperlukan untuk kinerja tugas yang berhasil pada masing-masing posisi dalam ISD. Ini memberikan titik awal yang baik bagi karyawan untuk perencanaan dan pengembangan karir yang bak.
RINGKASAN
Ketika kinerja bisnis menuntut para manajer dan karyawan untuk menambah kecepatan, mengurangi biaya, meningkatkan kualitas, dan memperbaiki pelayanan pelanggan, maka memiliki talenta yang tepat sangat penting. Banyak manajer yang secara jujur merencanakan organisasi yang sederhana dan kemudian tidak diisi oleh staf dengan baik. Kinerja, moral, dan kredibilitas perencanaan semua tidak cocok.
Dalam sebuah organisasi institusional, penstafan merupakan sebuah perkara seumur hidup. Para karyawan direkrut pada waktu masih muda dan tinggal sampai pensiun. Para manajer dengan sabar dan sistematis memindah-mindah jabatan anggota ketika ada yang pensiun atau memerlukan perubahan perlahan.
Dalam organisasi yang fleksibel dewasa ini, manajer memerlukan “penstafan just-in-time” - orang yang tepat pada posisi yang tepat ketika diperlukan. Ini memerlukan pendekatan yang lebih fleksibel dalam penstafan dan penataan pendekatan dengan mengubah strategi sumber daya manusia. Para manajer menggunakan banyak pendekatan penstafan untuk memilih diantara karyawan atau talenta eksternal dan mencocokkannya dengan pekerjaan. Semakin banyak pendekatan partisipatif dan pendekatan informal yang digunakan. Organisasi merupakan sebuah pasar tenaga kerja dimana para karyawan mengejar peluang karir ketika mereka berkembang.
Pada saat yang sama, perencanaan formal memungkinkan talenta yang kritis disesuaikan dengan strategi. Perencanaan suksesi untuk manajer, perencanaan pengembangan yang ditargetkan untuk manajer dan profesional, perencanaan untuk penstafan internasional, dan perencanaan terfokus untuk tenaga kerja wanita dan kaum minoritas sangat penting ketika pihak manajemen berhenti. Melalui proses-proses ini dan melalui semua keputusan penstafan, manajer memastikan agar tindakan-tindakan penstafan cocok dengan kebutuhan perusahaan dan kepentingan terbaik para karyawan.
Comments
Post a Comment